WhatsApp met ons
Chat met ons
Bel +31 (0)18 444 4444

Het vereist lef om te zeggen: “We stoppen ermee!”


Door: Claudia van der Burg (Unit4 Bedrijfssoftware) en Mathilde Tempert (Prowareness) | 19 juli 2019

Zoals we in onze vorige blogs “Organisatieverandering op een Agile wijze in de praktijk” en “De verbeteringen na de vorige Elfstedenzwemtocht van Maarten van der Weijden leiden tot enorm succes!” hebben geschreven, zijn we als Changeteam bij Unit4 Bedrijfssoftware bezig de ontwikkeling naar een Cloud DevOps-organisatie Agile vorm te geven. We zijn nu aan het einde gekomen van dit verandertraject dat nu verder doorgaat in de lijnorganisatie. We delen door middel van deze laatste blog m.b.t. deze verandering onze ervaringen van dit traject: wat hebben we bereikt en wat hebben we geleerd?

 

Bereikt

Zo terugkijkend op de verandering die we de afgelopen tijd doorgemaakt hebben, hebben we veel weten te bereiken.

 

In de start van het Changeteam hebben we een aantal grote thema’s oftewel Epics bepaald waar we als team aan moesten werken. Denk dan aan thema’s als: Tooling, Processen, Governance, Portfolio, Architectuur, Security, Communicatie, Agile en Cultuur. Op al deze vlakken hebben we grote stappen voorwaarts gemaakt en zijn een aantal thema’s inmiddels afgerond of zodanig ingeburgerd in de lijnorganisatie dat ze geen specifieke aandacht meer behoeven.

 

Maar naast hetgeen we bereikt hebben op deze thema’s hebben we, misschien nog wel, veel waardevollere zaken weten te bereiken…..

 

“Een verandering is meer dan het afvinken van een ‘to do’ lijstje”

 

De doelstelling was bepaald, namelijk het vormgeven van een Cloud DevOps organisatie. De vervolgstap was het bepalen van de strategie om dit doel te bereiken.

 

Om de strategie neer te zetten  hebben we in het Changeteam verschillende managers samengebracht vanuit de Development en de Operations organisatie inclusief HR. Deze managers waren voorheen voornamelijk werkzaam op hun “eigen” werkvlak. Door in een Changeteam samen te werken aan het neerzetten van de strategie vormen zij nu een hecht team die samen in staat zijn om de verandering verder door te voeren in de lijn.

 

Door de verandering op een Agile wijze te doen en ook elke 2 weken een review te houden informeerden we medewerkers en gaven we hen de gelegenheid om feedback en input te geven op waar we aan werkten. Hierdoor konden we de Backlog en acties snel en eenvoudig bijstellen waar nodig. Ook was onze Backlog geheel transparant en inzichtelijk voor iedereen binnen de organisatie. Door op deze manier te werken hebben we draagvlak gecreëerd voor de door dit team doorgevoerde veranderingen.

 

Wat we ook bereikt hebben is het breder leren kijken dan alleen je eigen expertise. Door wekelijks als Changeteam de voortgang te bespreken over de verschillende thema’s krijg je meer mee en ga je dwarsverbanden zien. Zo ontstond er bijvoorbeeld meer het besef dat Security een heel belangrijk onderwerp is dat op vele andere thema’s invloed heeft.

 

Zeker op deze laatste vlakken zie je de grote waarde van het werken met een multidisciplinair Changeteam in grote veranderingen. Deze hadden we waarschijnlijk niet bereikt of veel minder snel bereikt als we de veranderingen doorgevoerd hadden met behulp van een ‘to do’ lijstje per manager/afdeling.

 

Daarnaast hebben we door o.a. cultuursessies met het Changeteam, het organiseren van een medewerkers dag en het organiseren van kennisdelingssessies over de vestigingen heen voor en door medewerkers ook een start gemaakt met de gewenste cultuurverandering.

 

Geleerd

We hebben als Changeteam een half jaar samengewerkt aan de ontwikkeling van een Cloud DevOps organisatie. We hebben gelachen, frustraties gedeeld en veel geleerd. De belangrijkste leerpunten voor ons zijn geweest:

 

We waren vaak druk met het gewone werk – geen tijd voor verbetering

Het deelnemen in een Changeteam gebeurt naast het gewone werk in de lijnorganisatie. De managers uit dit Changeteam hebben nog steeds te maken met beoordelingscycli, bila’s en de huidige governancestructuur. Dit houdt in dat het gevaar is ontstaan dat de werkzaamheden uit het Changeteam minder prioriteit krijgen dan de waan van de dag. Er is niet altijd tijd om te verbeteren en om je voor te bereiden voor de sprintreview voor de hele organisatie. Ik (Mathilde) zie dit bij meerdere organisaties die ik begeleid bij hun verandertrajecten. Het is vaak moeilijk te doorbreken.

 

Toch heb ik een aantal tips die werken in de praktijk.

  • Organiseer samenwerktijd om gezamenlijk te werken aan bepaalde acties. Zo reserveren we voordat de sprintreview van het Changeteam begint, 1,5 uur om de status te bespreken en de review gezamenlijk voor te bereiden. Direct daarna volgt de sprintreview: dus er is urgentie.
  • Benadruk dat je als management zelf het goede voorbeeld moet geven ten opzichte van de medewerkers. Als je geen resultaten kan laten zien, geen tijd hebt om te veranderen geef je niet het goede voorbeeld. Je wilt toch ook dat medewerkers zich verbeteren.
  • Door een Product Owner in het Changeteam aan te stellen die prioriteiten durft te stellen en aangeeft waar nu de focus in de verandering moet liggen. De Product Owner (in dit geval de CTO) is onderdeel van de het Changeteam. Zo hadden we steeds een sprintdoel, opgesteld door de Product Owner met het team, dat weergaf wat we gezamenlijk wilden bereiken aan het einde van de sprint van 2 weken.

Goede en frequente communicatie van concrete resultaten richting medewerkers is essentieel

De 2-wekelijkse sprintreview richting de rest van de organisatie beviel goed. De resultaten werden elke 2 weken gedeeld, er werden oproepen gedaan om mee te denken en feedback gevraagd. We rouleerden over de verschillende vestigingen. Medewerkers waardeerden dit enorm. We merkten wel dat begin dit jaar, toen er nog zaken onduidelijk waren, er niet altijd concrete resultaten konden worden gecommuniceerd. Hoe verder we in het proces kwamen richting een nieuwe Cloud DevOps organisatie hoe concreter het werd. Daar zitten de medewerkers meer op te wachten. Zij kijken komen naar de review met de blik ‘what’s in it for me’. Dat moesten we goed in ons achterhoofd houden tijdens de sprintreview. De lijnorganisatie neemt deze manier van communiceren nu over: rouleren over de vestigingen met face-to-face contact op vaste momenten.

 

Het Changeteam werd op een bepaald moment overbodig

Op een gegeven moment zagen we dat de activiteiten, die we in onze roadmap en Backlog hadden staan bij de verschillende thema’s, steeds meer door de lijnorganisatie zelf werden opgepakt. Het vereist dat lef om te zeggen: we stoppen ermee. Een ander kleiner team is nodig om bepaalde DevOps zaken op te pakken.

 

Het vieren van het succes

Tijdens onze laatste sprintreview hebben we aandacht besteed aan de successen die we hebben bereikt, wat we hebben geleerd en welke acties waar verder worden opgepakt. Het werd feestelijk afgesloten en het stokje wordt verder doorgegeven aan de lijn.

 

Wil je ook je ervaringen delen met ons of heb je vragen?

Mail dan naar: Claudia van der Burg (Unit4 Bedrijfssoftware, Agile Transformation Lead) of naar Mathilde Tempert (Prowareness, Agile Leadership Consultant)